El futuro del trabajo no es digital, ni puramente tecnológico. Es gris. Y no por falta de brillo, sino por el color de las canas de quienes sostienen, muchas veces en la sombra, el conocimiento estructural de las organizaciones.
España atraviesa una metamorfosis demográfica sin precedentes. Más de cinco millones de personas en activo superan ya los 55 años, lo que significa que uno de cada cinco trabajadores pertenece a este colectivo. Sin embargo, la tasa de ocupación de este sector cae de manera alarmante.
Para reflexionar sobre este choque entre la realidad demográfica y la miopía empresarial, el Centro de Investigación Ageingnomics de Fundación Mapfre ha organizado un encuentro clave donde se ha presentado el libro El futuro del trabajo es gris, del consultor internacional Dan Pontefract, editado por Almuzara.
Del baby boom al tsunami demográfico
Las reglas del juego corporativo se diseñaron para un mundo que ya no existe: un mundo joven, con una pirámide poblacional en forma de campana. Hoy, la caída de la natalidad y el aumento de la esperanza de vida han transformado esa estructura en un bulbo, con una base estrecha y una cúspide cada vez más ancha.
Antonio Huertas, presidente de Fundación Mapfre, inauguró la jornada lanzando una advertencia directa al tejido empresarial en plena fiebre por la digitalización. La inteligencia artificial puede optimizar procesos, pero no replica la intuición ni la veteranía. Prescindir del talento sénior en este momento histórico es, sencillamente, una temeridad competitiva.
La factura de la deuda generacional
Dan Pontefract utiliza un concepto incómodo pero necesario: la deuda generacional (Age Debt). Las empresas están acumulando un pasivo invisible cada vez que un empleado veterano se marcha a casa sin que nadie se haya preocupado por estructurar un relevo.
«La factura llegará el día en que sus profesionales más experimentados abandonen la empresa, llevándose consigo un conocimiento que nadie se molestó en anotar», advierte Pontefract.
Esta falta de previsión deteriora la productividad, encarece la rotación y frena la innovación. Frente a este riesgo, el autor propone activar el dividendo de la experiencia. Esto implica dejar de presupuestar a los empleados sénior como un coste fijo del que hay que desprenderse mediante prejubilaciones y empezar a verlos como un activo estratégico donde invertir.
Más mayores, menos viejos
La gestión de este nuevo escenario centró una mesa redonda moderada por Juan Fernández Palacios, director de Ageingnomics, en la que se desmontaron varios mitos incrustados en los departamentos de recursos humanos.
El exministro de Trabajo, Manuel Pimentel, insistió en que la diversidad intergeneracional debe operar como una palanca de creatividad y urgió a desplegar de una vez modelos de jubilación progresiva y mentoría cruzada.
Por su parte, el divulgador científico Pere Estupinyá aportó un enfoque sociológico optimista: la nueva longevidad se vive con una autonomía y salud inéditas. En sus propias palabras, «en el futuro habrá más mayores, pero menos viejos». El autoedadismo empieza a resquebrajarse.
Finalmente, Casilda Heraso, de Ashoka Fellows, recordó que prolongar la vida laboral no consiste en castigar al trabajador, sino en flexibilizar sus fórmulas de aportación mediante el intraemprendimiento y el liderazgo compartido. Si España aspira a liderar los rankings mundiales de longevidad, debe liderar también la gestión de esa madurez.
El éxito económico de las próximas décadas no dependerá de una generación concreta, sino de la capacidad de crear espacios comunes donde la velocidad del joven y la perspectiva del veterano trabajen en sintonía.
